หลายคนเริ่มต้นพัฒนาความเป็นผู้นำด้วยการเรียนรู้ว่าจะบริหารทีมอย่างไร มอบหมายงานแบบไหน ให้ Feedback อย่างไร หรือสร้างแรงจูงใจให้คนได้อย่างไร แต่มีคำถามหนึ่งที่ควรตอบให้ได้ก่อนทั้งหมดนั้น คือ เรารู้จักตัวเองดีพอหรือยัง
เพราะคนที่อยู่ในตำแหน่งผู้นำไม่ได้ส่งผลต่อทีมเฉพาะเวลาที่ออกคำสั่งค่ะ วิธีคิด วิธีตัดสินใจ น้ำเสียง มาตรฐานในการทำงาน ไปจนถึงปฏิกิริยาในวันที่เจอความกดดัน ล้วนกลายเป็นบรรยากาศและวิธีทำงานของทีมโดยที่เราอาจไม่รู้ตัว
จากประสบการณ์ที่เราเคยอยู่ทั้งในบทบาทคนทำงาน หัวหน้าทีม ผู้สอน และเจ้าของธุรกิจ สิ่งหนึ่งที่เห็นชัดมากคือ ปัญหาหลายอย่างที่เราคิดว่าเป็น “ปัญหาของทีม” บางครั้งมีจุดเริ่มต้นจากวิธีบริหารของเราเอง การรู้จักตัวเองจึงไม่ใช่เรื่อง Soft หรือเรื่องส่วนตัวเพียงอย่างเดียว แต่เป็นพื้นฐานของการตัดสินใจ การสื่อสาร และการบริหารคนให้มีประสิทธิภาพ
รู้จักตัวเอง ไม่ใช่แค่รู้ว่าเราเป็นคนแบบไหน
เวลาพูดถึงการรู้จักตัวเอง หลายคนอาจนึกถึงแบบทดสอบบุคลิกภาพ หรือคำอธิบายว่าเราเป็นคน Introvert, Extrovert คิดเร็ว ทำเร็ว หรือเป็นคนละเอียด เครื่องมือเหล่านี้มีประโยชน์ เพราะช่วยให้เรามีภาษาสำหรับอธิบายตัวเอง แต่การรู้จักตัวเองในฐานะผู้นำต้องไปไกลกว่าการติดป้ายว่าเราเป็นคนประเภทไหน
สิ่งที่ต้องมองให้เห็นคือ รูปแบบพฤติกรรมของเราเกิดขึ้นเมื่อไร และส่งผลต่อคนรอบข้างอย่างไร โดยเฉพาะในวันที่งานไม่เป็นไปตามแผน เพราะตัวตนของผู้นำมักชัดที่สุดตอนที่ต้องตัดสินใจภายใต้ข้อมูลไม่ครบ ต้องรับมือกับความผิดพลาด หรืออยู่ท่ามกลางแรงกดดัน
ลองเริ่มจากถามตัวเองด้วยคำถามง่าย ๆ เหล่านี้ค่ะ
- เวลาเจอปัญหา เรารีบตัดสินใจทันที หรือใช้เวลาคิดนานจนทีมต้องรอ
- เมื่อทีมทำงานไม่ได้ตามมาตรฐาน เราเข้าไปแก้เอง สอนให้คิด หรือหลีกเลี่ยงการพูดเรื่องยาก
- เราเปิดรับความคิดเห็นที่ต่างจริง ๆ หรือเปิดรับเฉพาะความคิดเห็นที่สอดคล้องกับสิ่งที่ตัดสินใจไว้แล้ว
- ในวันที่มีหลายเรื่องเข้ามาพร้อมกัน เราจัดลำดับความสำคัญ หรือส่งต่อความเร่งด่วนทั้งหมดไปให้ทีม
คำตอบไม่มีแบบไหนถูกหรือผิดเสมอไปค่ะ สิ่งสำคัญคือเราต้องรู้ว่า วิธีที่เราเลือกใช้เหมาะกับสถานการณ์หรือไม่ และกำลังสร้างผลกระทบอะไรให้กับทีม
จุดแข็งที่ใช้ผิดจังหวะ อาจกลายเป็นจุดอ่อน
Blind Spot ของผู้นำหลายครั้งไม่ได้เกิดจากสิ่งที่เราทำไม่เป็น แต่เกิดจากสิ่งที่เราทำได้ดีมากจนใช้มันกับทุกสถานการณ์ เราจึงมองไม่เห็นว่าจุดแข็งเดียวกันนั้นอาจสร้างข้อจำกัดให้ทีมได้
ตัวอย่างเช่น
- คนที่ตัดสินใจเร็ว ช่วยให้องค์กรเคลื่อนตัวได้ไว แต่ถ้าตัดสินใจแทนทีมทุกครั้ง ทีมอาจไม่กล้าคิดหรือเสนอทางเลือก
- คนที่มีมาตรฐานสูง ช่วยรักษาคุณภาพของงาน แต่ถ้าสื่อสารเฉพาะสิ่งที่ยังไม่ดี ทีมอาจรู้สึกว่างานของตัวเองไม่เคยดีพอ
- คนที่ลงมือทำเก่ง ช่วยแก้ปัญหาหน้างานได้ทันที แต่ถ้าเข้าไปทำเองทุกเรื่อง เจ้าของหรือผู้บริหารก็อาจกลายเป็นคอขวดขององค์กร
- คนที่เข้าใจความรู้สึกของคนอื่น ช่วยสร้างความไว้วางใจในทีม แต่ถ้าหลีกเลี่ยง Feedback ที่จำเป็น ก็อาจทำให้ทั้งคนและงานไม่ได้รับการพัฒนา
เพราะฉะนั้น การรู้จุดแข็งอย่างเดียวไม่เพียงพอ เราต้องรู้ด้วยว่าจุดแข็งนั้นควรใช้เมื่อไร ใช้กับใคร และเมื่อไรที่เราควรถอยเพื่อเปิดพื้นที่ให้วิธีอื่นหรือคนอื่นเข้ามาเติมเต็ม
มองหา Blind Spot จากผลกระทบ ไม่ใช่จากเจตนา
หนึ่งในเหตุผลที่ Blind Spot มองเห็นยาก เพราะเรามักประเมินตัวเองจากเจตนา แต่คนรอบข้างรับรู้เราจากพฤติกรรมและผลกระทบ เช่น เราอาจตั้งใจถามรายละเอียดเพราะอยากให้งานออกมาดี แต่ทีมอาจรับรู้ว่าเราไม่ไว้ใจ เราอาจตั้งใจตัดสินใจเร็วเพื่อช่วยลดภาระ แต่ทีมอาจรู้สึกว่าไม่มีส่วนร่วม
“ผู้นำที่รู้จักตัวเอง ไม่จำเป็นต้องเก่งทุกเรื่อง แต่ต้องรู้ว่าเรื่องไหนควรใช้จุดแข็ง เรื่องไหนต้องระวังตัวเอง และเรื่องไหนควรเปิดพื้นที่ให้คนอื่นเข้ามาเติมเต็ม”
วิธีที่ช่วยให้เราเห็น Blind Spot ได้ชัดขึ้นคือ อย่าถามเพียงว่า “เราทำดีหรือยัง” แต่ให้ถามว่า “สิ่งที่เราทำส่งผลต่อการตัดสินใจและการทำงานของทีมอย่างไร” จากนั้นมองหา Pattern ที่เกิดซ้ำ เช่น ทีมไม่กล้าตัดสินใจโดยไม่มีเรา งานติดอยู่ที่จุดอนุมัติเดิม หรือคนในทีมเงียบทุกครั้งที่เราเสนอความคิดเห็นก่อน
Feedback ก็เป็นอีกเครื่องมือสำคัญ แต่ควรรับจากหลายมุม ไม่ใช่ถามเฉพาะคนที่คิดคล้ายเรา และควรถามให้เฉพาะเจาะจง เช่น “มีพฤติกรรมอะไรของเราที่ทำให้งานของคุณง่ายขึ้น” และ “มีพฤติกรรมอะไรที่ทำให้คุณทำงานยากขึ้น” คำถามแบบนี้จะให้ข้อมูลที่นำไปปรับใช้ได้มากกว่าการถามกว้าง ๆ ว่าเราบริหารทีมเป็นอย่างไร
เปลี่ยนสไตล์การทำงานให้เป็นคู่มือที่ทีมเข้าใจ
เมื่อเริ่มเห็นสไตล์ของตัวเองแล้ว ขั้นต่อไปคืออย่าเก็บความเข้าใจนั้นไว้ในหัวคนเดียวค่ะ ผู้นำสามารถทำ “คู่มือการทำงานร่วมกับฉัน” ฉบับสั้น ๆ เพื่อทำให้สิ่งที่ทีมต้องคาดเดากลายเป็นข้อตกลงที่พูดคุยกันได้
คู่มือนี้ไม่ต้องซับซ้อน อาจประกอบด้วย
- เราชอบรับข้อมูลแบบไหน เช่น สรุปประเด็นก่อนแล้วจึงลงรายละเอียด หรือดูข้อมูลทั้งหมดก่อนตัดสินใจ
- เรื่องแบบไหนที่ทีมตัดสินใจเองได้ และเรื่องแบบไหนที่ต้องปรึกษา
- เราต้องการให้แจ้งปัญหาเมื่อไร และควรนำข้อมูลหรือทางเลือกอะไรมาด้วย
- เราให้และรับ Feedback แบบไหนจึงจะเข้าใจตรงกัน
- เมื่อเราอยู่ภายใต้ความกดดัน เรามีแนวโน้มจะแสดงพฤติกรรมอะไร และทีมสามารถช่วยเตือนเราได้อย่างไร
ประโยชน์ของคู่มือนี้ไม่ใช่การให้ทุกคนปรับตัวเข้าหาผู้นำเพียงฝ่ายเดียว แต่เป็นการเปิดบทสนทนาให้สมาชิกในทีมได้อธิบายสไตล์ของตัวเองด้วย เมื่อทุกคนเข้าใจว่าแต่ละคนรับข้อมูล ตัดสินใจ และตอบสนองต่อแรงกดดันต่างกันอย่างไร ความขัดแย้งที่เกิดจากการตีความก็จะลดลง
จากการรู้จักตัวเอง สู่การบริหารคนอื่นให้ดีขึ้น
ข้อควรระวังคือ เมื่อรู้จักสไตล์ของตัวเองแล้ว เราอาจเผลอใช้มันเป็นมาตรฐานวัดคนอื่น เช่น เราเป็นคนคิดเร็ว จึงมองว่าคนที่ขอเวลาคิดไม่คล่องตัว หรือเราเป็นคนละเอียด จึงรู้สึกว่าคนที่มองภาพใหญ่ไม่รอบคอบ ทั้งที่จริงแล้วแต่ละสไตล์อาจเหมาะกับคนละบทบาทและคนละสถานการณ์
การรู้จักตัวเองจึงควรนำไปสู่ความยืดหยุ่น ไม่ใช่การยืนยันว่า “ฉันเป็นแบบนี้ ทุกคนต้องเข้าใจ” ผู้นำที่ดีไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนตัวเองจนไม่เหลือความเป็นตัวเอง แต่ต้องเลือกใช้วิธีสื่อสารและวิธีบริหารให้เหมาะกับคนและเป้าหมายของงาน
หากต้องการเริ่มต้นแบบไม่ซับซ้อน ลองใช้กระบวนการ 4 ขั้นตอนนี้ค่ะ
- สังเกต: มองหาพฤติกรรมของตัวเองในสถานการณ์ที่เกิดซ้ำ โดยเฉพาะตอนเจอความกดดัน
- ตั้งชื่อ: ระบุให้ได้ว่านี่คือจุดแข็ง จุดอ่อน หรือจุดแข็งที่กำลังถูกใช้มากเกินไป
- สื่อสาร: อธิบายวิธีคิด เกณฑ์การตัดสินใจ และสิ่งที่ต้องการให้ทีมเข้าใจอย่างชัดเจน
- ปรับใช้: ทดลองเปลี่ยนพฤติกรรมหนึ่งเรื่อง แล้วเก็บ Feedback จากผลที่เกิดขึ้นจริง
Self-Awareness ไม่ได้หมายความว่าเราต้องวิเคราะห์ตัวเองจนมั่นใจก่อนจึงจะเริ่มบริหารคน แต่หมายถึงการสังเกตตัวเองระหว่างทาง ยอมรับเมื่อวิธีเดิมไม่ตอบโจทย์ และกล้าปรับวิธีทำงานเมื่อเห็นผลกระทบที่เกิดขึ้น
สุดท้ายแล้ว การบริหารคนอื่นไม่ได้เริ่มจากการอ่านคนเก่งเพียงอย่างเดียว แต่เริ่มจากการอ่านตัวเองออกค่ะ เพราะยิ่งเราเข้าใจวิธีคิด อารมณ์ จุดแข็ง และข้อจำกัดของตัวเองชัดเท่าไร เราก็ยิ่งสามารถสื่อสาร ตัดสินใจ และสร้างพื้นที่ให้คนอื่นทำงานได้ดีขึ้นเท่านั้น
“ก่อนจะถามว่าทีมต้องปรับอะไร ลองกลับมาถามตัวเองก่อนว่า วิธีบริหารของเรากำลังช่วยให้ทีมเติบโต หรือกำลังทำให้ทีมต้องรอเราอยู่ตลอดเวลา”
ติดตาม อัยย์ อัยพัชร วรรคาวิสันต์:
อัยย์ อัยพัชรAi Aiyaphat 
